Talvez, o mais nebuloso dos papéis do Scrum (Product Owner, Scrum Master e Time) seja o papel do Scrum Master. Isso porque remover impedimentos, garantir o uso do Scrum e proteger o time de interferências externas são responsabilidades extremamente generalizadas frente às responsabilidades dos outros papéis. Porém, são grandes responsabilidades.

Para começar, um bom Scrum Master deve ser a tradução de um Agile Coach para o Scrum. Justamente por ele precisar garantir a utilização do Scrum, ele precisa, mais do que ninguém, saber onde ele começa e onde ele termina. Em outras palavras, é preciso que um Scrum Master conheça o Agile, Lean, XP e qualquer outra framework ou prática ágil, para que ele possa garantir as fronteiras do Scrum. É preciso que um Scrum Master saiba se a modificação de um ritual do Scrum está ferindo ou não os princípios ágeis do Manifesto. É preciso que ele saiba que reuniões de retrospectiva não são uma prática exclusiva do Scrum e que as Stand-Up Meetings são oriundas do XP. Em suma, é preciso saber diferenciar as práticas de inspeção e adaptação do Agile das práticas do Scrum. É preciso saber o que não é Scrum.

Um Agile Coach trabalha de forma parecida com um técnico de futebol. Ele orienta o time rumo à alta performance. Este é o objetivo do Scrum Master: garantir a alta produtividade do time. E é aqui que as suas responsabilidades, antes citadas, começam a se desdobrar e ganhar sentido e forma. Um Scrum Master deve primar pela produtividade do time sempre, sob qualquer circunstância. Se o Product Owner não desempenha bem o seu papel, ele deve ensiná-lo a fazê-lo bem. Se um membro do time está desconectado do objetivo do time (e dificilmente um fato como esse é trazido até você de bandeja), ele deve conhecer suficientemente bem o lado humano do time, individual e coletivamente, e auxiliar este membro a se reconectar ao grupo. Se há uma prática ágil que o time desconhece e o Scrum Master acha que seria útil o time utilizar, ele deve apresentá-la ao time. Se um ato burocrático da empresa interferiu no foco do time ao produto, ele deve ter habilidades e poderes suficientes para comunicar isso à alta gerência e ser, no mínimo, escutado. Se há conflito dentro do time, ele deve ensiná-lo a passar por esse obstáculo com inteligência, e não resolvê-lo para o time. Como pode-se perceber, garantir a produtividade de um time Scrum não é uma tarefa simples, de baixo custo.

Pelo Agile primar pelos projetos colaborativos e pela gerência de projetos compartilhada, o Scrum Master deve ter um grande anseio pela independência de seus times e dos Product Owners que ele orienta. Ele deve desejar que todos sob a sua orientação conheçam mais do Scrum do que ele mesmo,  para que possam, eles próprios, primar pela produtividade e colher os bons frutos do auto-gerenciamento. O sucesso do trabalho do Scrum Master não está na dependência que o time ou Product Owner têm do seu conhecimento, mas sim, da independência destes papéis. Ele não deve ser a ponte (burocrática) entre o Product Owner e o time, ou entre estes papéis e o Scrum. Ele deve ensiná-los a se conectarem sozinhos, mediante erros e acertos. Porque erros são inevitáveis para o ser humano, indispensáveis e saudáveis. Qualquer problema, na cultura ágil, é uma oportunidade para aprender e evoluir. Inspecionar e adaptar. E o Scrum Master, visando este ambiente altamente colaborativo e produtivo, deve ser tão transparente quanto o Scrum, ao invés de fazer-se perceber.

Para tal, um Scrum Master deve exercer com maestria (e transferir tal conhecimento) as seguintes funções:

●    Mentor
●    Facilitador
●    Professor
●    Solucionador de problemas
●    Navegador de conflitos
●    Condutor da colaboração

E para que ele tenha condições de transferir tal conhecimento, é extremamente importante que ele seja visto como um líder. Assim como os técnicos de futebol, não é necessário que ele conheça a fundo todas as técnicas utilizadas pelos membros do seu time. Mas é importante que ele saiba do que está falando. É importante que ele conheça as necessidades do seu time, e até as antecipe. Por isso, dificilmente um Scrum Master em um projeto de software será, na semana seguinte, um Scrum Master em um projeto de engenharia civil. Apesar dos times auto-gerenciáveis do Scrum, ele precisa falar a mesma língua do seu time, antes de ser visto como seu mentor.

Além do conhecimento técnico e do conhecimento do Scrum, é preciso que um Scrum Master tenha as seguintes características:

●    Foice, para “capinar” os impedimentos que bloqueiam o caminho do time;
●    Pastor, para guiar o time de volta às práticas e princípios ágeis;
●    Líder servidor, para servir, e não ser servido;
●    Guardião da qualidade e produtividade, para oferecer observações ao time sobre o que e como produzem, para que possam ajustar o sistema humano que são.

Enfim, a complexidade do papel do Scrum Master não está em executar mecanicamente suas responsabilidades de remover impedimentos, garantir o Scrum e garantir o foco do time dentro de um projeto. Sua complexidade está em conhecer o que há por trás destas frases e sempre procurar descobrir mais aspectos que possam ser influenciados pelo seu trabalho. É um trabalho que vai além dos projetos. É um trabalho onde é mais importante orientar do que executar. Onde é mais importante caminhar atrás do time, observar cada passo dado e ajudar a levantar, do que estar à frente dele, no comando.